Vous êtes entrepreneur ? Alors vous êtes communicant avec vos mots et vos décisions

Sur son site web, une entreprise de rénovation promet « un interlocuteur unique, du premier rendez-vous jusqu’à la fin du chantier ».

Le dirigeant y tient. Pourtant, il a organisé le travail autrement : une fois le devis signé, le commercial passe au client suivant. Le conducteur de travaux coordonne les interventions, mais personne n’a le temps de suivre les demandes du client du début à la fin.

Alors, quand ce client appelle pour connaître la date d’intervention, on le renvoie d’une personne à l’autre. Quand un problème survient, il doit raconter son histoire trois fois.

Le dirigeant n’a pas annoncé que le suivi du client était secondaire. Ses décisions l’ont dit à sa place. Et le client a reçu le message.

On pense souvent à la communication comme à un discours, une publication ou une présentation devant une salle. Mais un dirigeant communique aussi lorsqu’il répartit le travail, fixe des priorités et décide où investir les moyens de son entreprise. Son équipe voit ces choix. Ses clients en vivent les conséquences.

Que demande réellement votre promesse de marque ?

« Un interlocuteur unique » sonne bien. Mais que signifie cette promesse une fois le devis signé ? Une personne répond-elle à toutes les questions ? Coordonne-t-elle les autres intervenants ? Qui prend le relais lorsqu’elle est absente ?

Pour que le client ait réellement un interlocuteur, il faut désigner cette personne, lui donner accès aux informations du chantier et prévoir du temps pour qu’elle puisse répondre. Il faut aussi décider ce que feront les autres lorsqu’un client les contacte : lui donner trois nouveaux numéros ou transmettre sa demande à la personne chargée du suivi ?

Ces choix ne figureront probablement pas sur le site web. Pourtant, ce sont eux qui déterminent si la promesse affichée sera tenue. Une phrase sur un site ne libère aucune heure dans un planning.

Et si l’entreprise ne peut pas assurer ce suivi, le dirigeant a une autre décision à prendre : changer son organisation ou cesser de promettre un interlocuteur unique.

Votre équipe entend ce que vous dites. Elle voit aussi ce que vous décidez.

Imaginons que le dirigeant explique à ses collaborateurs que la relation client est une priorité. Puis, chaque semaine, il s’intéresse uniquement au nombre de devis signés, au nombre de chantiers terminés et, bien sûr, à la marge dégagée sur chaque affaire. Personne ne demande comment le client a été suivi entre la signature et la fin du chantier.

Que doit comprendre l’équipe ? Que le suivi du client compte autant que le reste, ou qu’il vient après, lorsqu’il reste du temps ? Vous ne pouvez pas lui demander de traiter comme une priorité ce à quoi vous ne prêtez pas attention.

Selon Gallup, aux États-Unis, seul un salarié sur cinq environ affirme avec conviction que son responsable lui explique comment les valeurs de l’entreprise influencent son travail. Expliquer ces valeurs est nécessaire. Mais les décisions quotidiennes doivent aussi permettre aux collaborateurs de les appliquer.

Il faut donc écouter l’équipe quand elle signale un écart. Si la personne chargée des chantiers vous dit qu’elle ne peut pas répondre aux clients tout en tenant son planning, elle ne remet pas forcément en cause votre promesse. Elle vous indique ce qui lui manque pour la tenir.

Les arbitrages difficiles communiquent encore davantage

Supposons maintenant que cette même entreprise promette de commencer chaque chantier dans les deux semaines suivant la signature du devis.

Pour réduire les coûts, le dirigeant diminue les stocks et exclut le recours à des intérimaires ou à des sous-traitants en cas de surcharge. Ces décisions peuvent avoir leurs raisons. Mais si les commandes de matériaux prennent du retard et que plusieurs chantiers se chevauchent, l’équipe n’a plus de solution de repli.

Elle connaît le délai annoncé au client. Elle sait aussi qu’elle risque de ne pas pouvoir le respecter. Les économies apparaîtront dans les tableaux du dirigeant. Le retard, lui, arrivera chez le client — et c’est l’équipe qui devra l’expliquer.

Difficile, dans ces conditions, de lui demander de défendre la promesse de l’entreprise avec conviction. Une autre analyse de Gallup relève que les salariés américains qui se sentent fortement liés à la culture de leur entreprise sont 4,3 fois plus susceptibles d’être engagés dans leur travail et 47 % moins susceptibles de chercher un autre emploi. Ces chiffres parlent d’un lien avec la culture vécue au quotidien : celle que les collaborateurs découvrent aussi dans les choix de leur direction.

Le linge sale se lave en famille, non ?

Ce décalage ne restera pas forcément entre les murs de l’entreprise. Vos collaborateurs parlent de leur travail à leurs proches, à des candidats et parfois à des clients. Quand ils doivent défendre une promesse qu’ils savent difficile à tenir, comment pourraient-ils en parler avec fierté ? Ce qu’ils racontent participe aussi à la réputation de votre marque.

Et là, vous allez me sortir du chapeau : « Heureusement, je travaille seul ! »

Désolée de vous décevoir. Vous prenez ces décisions, vous aussi.

Vous promettez un accompagnement personnalisé. Puis vous choisissez de répondre à chaque demande avec la même proposition, sans prendre le temps de comprendre la situation de la personne en face. Votre prospect ne connaît peut-être pas vos contraintes. En revanche, il sait reconnaître une proposition standard quand il en reçoit une, même si « personnalisé » figure en gras sur votre site.

Vos prestataires et partenaires ont également besoin de connaître les choix qui définissent votre marque. Vous pouvez confier votre site à un développeur ou votre identité visuelle à un graphiste. Mais si vous leur demandez seulement quelque chose de « moderne et professionnel », ils devront deviner ce que vous voulez que vos clients retiennent de votre entreprise.

Travailler seul ne vous dispense pas de communiquer votre direction. Cela vous oblige à la formuler vous-même avant de demander à d’autres de la rendre visible ou de parler en votre nom.

Conclusion

On ne naît pas communicant. Mais quand on choisit d’entreprendre, il faut le devenir, et vite ! C’est l’unique moyen de construire une marque reconnaissable, digne de confiance et désirable.

Cela commence par une promesse claire. Puis vient la question que chaque décision importante devrait soulever : ce choix aide-t-il à renforcer la promesse ou à l’affaiblir ?

Vous ne communiquez pas seulement quand vous prenez la parole. Vos collaborateurs, vos partenaires et vos clients apprennent aussi ce que vaut votre promesse à travers les décisions que vous prenez.