Depuis quelques jours, le nouveau logo Instagram fait beaucoup parler de lui.

Certains lui reprochent un « r » difficile à lire, au point de voir un étrange « Instagzam ». D'autres critiquent l'équilibre général de la typographie ou regrettent la disparition de certains éléments qui faisaient partie de l'identité historique de la marque.

À l'inverse, les défenseurs de cette évolution rappellent qu'Instagram est aujourd'hui l'une des marques les plus connues au monde. Personne ne confondra réellement Instagram avec une autre plateforme à cause d'une lettre.

En simple observatrice de cette discussion, je suis fascinée par l'intensité des émotions que ce changement suscite et je me demande si c'est un bon ou un mauvais signe pour la marque.

Votre entreprise d'aujourd'hui ressemble-t-elle encore à celle d'il y a cinq ans ?

Ce décalage ne s'installe pas du jour au lendemain. La marque vieillit progressivement pendant que l'entreprise continue d'avancer.

Si cette situation vous semble familière, il est probablement temps de réaliser un audit de marque.

Le SWOT est probablement l'un des outils stratégiques les plus connus. Que l'on crée une entreprise, prépare un business plan ou développe une nouvelle offre, il apparaît presque systématiquement au cours de la réflexion.

Dans de nombreuses méthodes, le SWOT apparaît dès les premières pages de l'étude de marché. À mes yeux, cette logique revient à commencer par la conclusion.

« Je sais exactement pourquoi j'ai créé cette entreprise… mais je suis incapable de le résumer en quelques phrases. »

Cette réflexion, je l'entends régulièrement chez les fondateurs que j'accompagne.

Vous avez peut-être un excellent produit. Vous investissez dans la qualité, l'innovation ou le service. Pourtant, lors des échanges commerciaux, une question revient sans cesse :

« Pourquoi est-ce aussi cher ? »

Ce comportement est rarement lié à la qualité de votre offre. Il est le plus souvent lié à la manière dont sa valeur est perçue.

Beaucoup d’entreprises fondent leur discours sur une affirmation simple : « Nous avons le meilleur produit. »

Elles revendiquent une meilleure qualité, une meilleure technologie, une meilleure expertise ou encore un meilleur service.

Le problème :  presque toutes les entreprises peuvent dire la même chose.

Et lorsqu’un marché entier affirme être le meilleur, le client n’entend plus grand-chose. L’affirmation peut être vraie, mais ce n’est pas toujours lisible pour le client car la définition de “meilleur” dépend du critère retenu.

Cette approche parle à l’intellect du prospect, mais elle ne crée pas nécessairement d’adhésion émotionnelle.

En français, le mot “publicité” recouvre souvent plusieurs réalités. On parle indifféremment de publicité payante, de visibilité ou de présence médiatique.

Cette confusion masque une distinction essentielle.

Dans le monde anglophone, deux termes sont utilisés :
l’advertising, qui désigne la publicité payante, et la publicity, qui désigne l’attention obtenue sans achat d’espace.

Et cette distinction est pertinente. Elle permet de différencier deux leviers qui n’obéissent pas aux mêmes mécanismes.

Pendant longtemps, la vente reposait sur une logique simple : convaincre.

Le rôle de l’entreprise était clair : pousser une offre jusqu’à la décision en argumentant, en relançant ou encore en traitant les objections.

Ce modèle n’a pas disparu, mais il a perdu en efficacité. Aujourd’hui, une grande partie de la décision se construit ailleurs.

Souvent, le marketing et le design sont confondus.

On demande au designer de réfléchir au message à véhiculer, et on attend du marketing qu’il le traduise en quelque chose d’attirant. Les rôles se mélangent. Le marketing et le design n’interviennent pas au même niveau.

L’un se concentre sur le fond, l’autre sur sa perception.

Dans de nombreuses entreprises, le design graphique est encore perçu comme une question d’esthétique. On parle de couleurs, de typographies, de modernité. On cherche à « faire plus beau », « faire plus propre », « faire plus actuel ».

Cette vision n’est pas totalement fausse, mais elle est incomplète.

Le design graphique ne sert pas uniquement à rendre les choses agréables à regarder. Il sert à rendre une intention compréhensible. Dans de nombreuses entreprises, le design graphique est encore perçu comme une question d’esthétique. On parle de couleurs, de typographies, de modernité. On cherche à « faire plus beau », « faire plus propre », « faire plus actuel ».

Cette vision n’est pas totalement fausse, mais elle est incomplète.

Le design graphique ne sert pas uniquement à rendre les choses agréables à regarder. Il sert à rendre une intention compréhensible.

Dans la communication de marque, beaucoup d’entreprises cherchent à capter l’attention, susciter l’intérêt et créer de l’adhésion. Jusque-là, rien d’inhabituel.

La difficulté apparaît lorsque deux logiques différentes se confondent :

• créer un engagement sincère

• provoquer une réaction par des mécanismes d’influence

Les deux peuvent produire un résultat visible, mais ils ne reposent pas sur la même structure. Et surtout, ils ne construisent pas le même type de relation.

Trouver un nom de marque est bien un exercice créatif. Mais la créativité seule ne suffit pas. Sans cadre stratégique et sans méthode, les idées se multiplient sans qu’aucune ne s’impose vraiment.

Cette difficulté est normale.

Comme le souligne Alexandra Watkins dans « Hello, My Name Is Awesome », les meilleurs noms de marque ne sont pas le fruit du hasard : ils résultent d’un processus structuré permettant de générer, tester et sélectionner les pistes les plus solides.

Autrement dit : le naming est un exercice créatif, mais il doit s’appuyer sur une méthode.

De nombreuses entreprises organisent des ateliers stratégiques. Les échanges sont riches. Les participants s’impliquent. Les idées émergent.

Ces ateliers sont utiles. Mais tous ne produisent pas le même niveau de résultat.

La différence ne tient pas au talent des participants. Elle tient surtout à la structure de l’atelier.

Le brainstorming est devenu un réflexe dans les ateliers créatifs. Lorsqu’une entreprise cherche une idée, on réunit une équipe autour d’une table et l’on invite chacun à proposer des pistes. Les idées sont notées, les discussions s’enchaînent et les post-it recouvrent rapidement les murs. La méthode est simple et familière. Elle donne l’impression de stimuler la créativité collective.

Pourtant, dans de nombreux ateliers, le brainstorming produit surtout beaucoup de discussions et relativement peu d’idées réellement exploitables. Le problème n’est pas la créativité. Le problème est la méthode.

Il existe une approche plus structurée : le brainwriting.

Les ateliers créatifs sont devenus un outil courant dans les projets de marque. On réunit une équipe. On organise une séance de brainstorming. Les idées circulent.

L’exercice est souvent stimulant. Mais dans certaines entreprises, ces ateliers produisent beaucoup d’énergie… et très peu de résultats. Les murs se couvrent de post-it, les discussions sont riches, les pistes se multiplient. Pourtant, quelques semaines plus tard, rien n’a réellement avancé.

Pourquoi ?

Lorsqu’une entreprise souhaite améliorer son image, la discussion porte souvent sur des éléments visibles.

Un nouveau logo. Une nouvelle charte graphique. Un style plus moderne.

Mais ces éléments ne constituent pas une direction artistique. Elle ne commence pas par le dessin. Elle commence par une intention. Son rôle est de traduire la stratégie de marque en langage visuel.

Beaucoup d’entreprises pensent que leur rôle est de convaincre.

Expliquer davantage.
Argumenter plus fort.
Multiplier les preuves.

Et parfois aller plus loin : changer la manière dont le prospect pense.

Mais une croyance profonde n’est pas une objection. C’est un cadre mental installé. Et tenter de le modifier frontalement est souvent aussi inefficace que d’essayer de faire changer d’avis une tante obstinée lors d’un repas de Noël. Vous pouvez accumuler les arguments. La position ne bougera pas.

Pourquoi ? Parce qu’une croyance protège une cohérence interne.

Beaucoup d’entreprises commencent par cette question : « Sur quels réseaux devrions-nous être présents ? »

LinkedIn ? Instagram ? TikTok ? Newsletter ? Podcast ?

La discussion porte souvent sur la visibilité, les tendances ou les performances des plateformes. Pourtant, ce n’est pas par là que commence une stratégie de communication.

Avant de choisir un canal, une entreprise doit clarifier deux éléments :

• le message qu’elle veut porter (le message clé)
• la cible à laquelle elle s’adresse (le client cible)

Sans ces deux repères, la multiplication des canaux ne crée pas de visibilité. Elle crée de la dispersion.

Au fil du temps, une entreprise évolue : Elle développe un nouveau service, elle lance un nouveau produit. Et presque toujours, la décision est la même : « On garde la même marque ». C’est simple, économique et rassurant. Mais la vraie question n’est pas opérationnelle. Elle est stratégique.

Une marque est une idée claire dans l’esprit d’un client précis. Une marque forte occupe un territoire mental net. Comme l’explique Jean-Noël Kapferer (« The New Strategic Brand Management »), l’identité d’une marque repose sur une cohérence durable. Et selon David Aaker (« Brand Leadership »), une extension ne fonctionne que si elle renforce le capital existant au lieu de le diluer.

Le benchmarking est devenu un réflexe stratégique.

Avant de définir un positionnement, on regarde les concurrents. Avant de créer une identité, on analyse les codes du secteur. Avant de prendre une décision, on vérifie ce que font les leaders.

Cela semble prudent, rationnel, professionnel. Et pourtant, c’est souvent le début de l’uniformité.